yönetim

gök börü gök börü
devletler ve kamu yönetimi açısından baktığımız zaman, merkezi yönetim/central administration ve yerel yönetim/local administration olarak iki farklı sistem içerisinde inceleyebileceğimiz kavramdır.
ilim ilim
dünyayı etkileyen üç yönetim modeli ve türkiye

amerika modeli

-takım ruhu teşvik edilse de bireysel başarı önde
-karar verme planlamadan önemli
-kişisel inisiyatif alma özendiriliyor
-kisiler statü, ırk ve cinsiyetlerinden bağımsız değerlendirilmeye çalışılıyor
-sonuç odaklı ve kısa dönemli performans değerlendirmesi var
-işlerde kısa süreli çalışılıyor. bu nedenle şirketler arası geçiş fazla
-işçi çıkarma kabul edilebilir bir yöntem


japonya modeli

-takım çalışması bireysellikten önemli
-öğrenme, sürekli iyileşme, yenilikçilik kültürün bir parçası
-milliyetçilik önemli
-işlerde uzun yıllar çalışılıyor
-planlar uzun vadeli, performans uzun dönemde değerlendiriliyor
-yükselme uzun zaman alıyor ve iş yetkinliğine bağlı
-uzmanlaşma yerine bütünsel bakış özendiriliyor
-işten çıkarma kabul edilen bir yöntem değil


avrupa modeli

-bireysellik amerika'daki kadar olmasa da teşvik ediliyor
-daha tutucu, girişimcilik ve dinamizm az
-kültürlerin ve sistemlerin farklılığı kabul ediliyor
-kişilerin hayat kalitesi ve refahı ön planda
-çalışanlarının sosyal haklarının korunması önemli
-planlar uzun dönemli yapılıyor
-performans uzun dönemli değerlendiriliyor
-uzmanlaşma ve kapsamlı inceleme teşvik ediliyor



türkiye modeli

-kısa dönemli düşünülüyor
-risk almaktan kaçınılıyor
-girişimcilik duygusu gelişmiş değil
-planlar işe başlamadan önce değil iş sırasında yapılıyor
-kişisel ilişkiler iş başarısında belirleyici oluyor
-astlarla üstler arasındaki mesafe fazla
-başarıları bireyler sahipleniyor, başarısızlıklar topluluğa mal ediliyor
-kadercilik yaygın
malik malik
antenleri yörüngeye ayarlayıp kanalları açık tuttuğunuzda ağınıza eninde sonunda bir balık mutlaka takılacaktır. yeter ki her daim bir teyakkuz halinde bulunulsun. işte gafletten bir dem uzaklaşıp rahmet-i rabbaninin inayetiyle alıcı pozisyonunda olduğum bir vakit benim de ağlarıma öyle bir balık takıldı ki değerine paha biçilemez. öyle ki uzun bir süre bunun sebep olduğu sevinç kalbimden kaybolmadı. sürekli bu hazineleri alan kişilerin ne halde olduğunu bir nebze olsun anladığımı sanıyorum.

ağıma takılan paha biçilmez şeyden bahsetmeden hemen önce son bir noktayı daha vurgulamak isterim. sanırım çok az şey, bir camide güzel sesli ve uzun uzun okuyan bir imamın arkasında kılınan bir sabah namazı kadar hissiyatlarınızın daha hassas olmasına ve dolayısıyla radarınıza rahmet ve inayetin daha kolay takılmasına yardımcı olacaktır. bu en verimli anın uykuda geçirilmesi, kendisine sunulan 86 karatlık kaşıkçı elmasını almak için elini uzatamayacak kadar tembel olan ve böylece bu büyük servetten mahrum kalan adamın hamakatından daha da büyük bir hamakatlıktır kanaatimce.

al-i imran suresi 159. ayet.

işte o iki kapağın arasında keşfedilmeyi beklen yüzlerce hazineden sadece birisi bu ayet. öyle bir servet ki karşılığında elmaslar verilse yeridir:

“allah’ın rahmeti sayesinde sen onlara karşı yumuşak davrandın. eğer kaba, katı yürekli olsaydın, onlar senin etrafından dağılıp giderlerdi. artık sen onları affet. onlar için allah’tan bağışlama dile. iş konusunda onlarla müşavere et. bir kere de karar verip azmettin mi, artık allah’a tevekkül et, (ona dayanıp güven). şüphesiz allah, tevekkül edenleri sever.”

bu ayet ister mikro ister makro anlamda olsun biz müslümanların en muzdarib olduğu, becerisizliklerimizle birçok şeyi berbat ettiğimiz bir alan olan ”yönetim ve idarecilik” alanında bizlere yol göstermekte, külli ve kati kurallar va’z ederek idarenin en temel prensiplerini gayet açık ve bir o kadar net bir şekilde gözler önüne sermektedir. bu kurallar bir devlet başkanı için geçerli olduğu kadar bir şirket yöneticisi için de, bir takım kaptanı için de, bir baba için de geçerlidir.

evvela yöneten kişi mutlak surette etbasına (veya işçisine, evladına, eşine vs.) karşı yumuşak davranmalı, kalbini kıracak üzecek, onurunu incitecek söz ve davranışlardan mutlak surette kaçınmalıdır. çünkü idarede aslolan şefkattir. baskı, hakaret, zorbalık yöneticilik değil tiranlıktır ve eninde sonunda bir açık bir patlak verecektir. karşıdaki de bir insandır ve bir kişiliğe, bir ruha ve duygulara sahiptir. bu manda hiçbir insan diğerinden farklı değildir. işte bu yaratılışa uygun olan ise ona yumuşak davranmak ve ona kendini değerli ve önemli hissetmesini sağlamaktır.

ilk madde genel anlamda yöneticinin yönetilene yaklaşım tarzını gösterirken ikinci madde bir hata ve kriz karşısında yapılması gerekeni göstermektedir. aslında bu da ilk madde ile uyumludur. idaresi altındakiler yumuşak davranmayı kendisine prensip edinen bir yönetici bir hata karşısında öfke yolunu değil af yolunu seçecektir. istisnai durum ve kişilikler hariç, affetmek hep karşıdakinin kazanılması ile sonuçlanacak erdemli bir davranıştır. kişi hatasını ancak affedildiğinde anlayacaktır. suiistimal gibi durumlar dışta tutulduğunda bir daha bu hatayı tekrar etmemek, kendisini affedeni utandırmamak için sadece hata ettiği konuda değil topyekün bütün görev ve davranışlarında bir çeki düzene gidecek ve her zamankinden daha dikkatli ve titiz olacaktır.

üçüncü kural istişare. insan aciz ve yetenekleri de sınırlı. herşeyi bilmesinin imkansızlığını geçin tek bir alanda bile tam vukufiyet sahibi olduğun iddia edecek kimse çıkmaz bu dünyada. işte birbirine her bakımdan bağlı ve bağımlı insanoğlu daha iyiye ulaşabilmek için mutlaka birbirine danışmak zorunda. bilimsel bir konuda uzmanlaşmaktan çok farklı bir alan olan yöneticilikte bu mecburiyet daha açık bir şekilde görülmektedir. idare ettiklerinin görüşleri çok zaman yönetici için değerli fırsatlar sunabilmektedir. en iyi yöneticilerin etrafında değil bir iki tane onlarca danışman olduğunu görürüz. çünkü akıl akıldan üstündür ve başkasının aklını kullanmamak akılsızlıktır.

son kaide ise yöneticinin bu danışmalarının neticesinde bir karar vermesi ve bu kararında sebat etmesidir. kararlılık belki de çok az kişide bulunan bir vasıf. bir çok değişkenin olduğu bir durumda istişare neticesinde yönetici son kararını verdikten sonra artık kararlılık göstermeli ve verdiği kararın sonucuna dair allah’a tevekkül etmelidir. sürekli karar değiştirenler, bir karar üzere sebat edemeyenler etbası arasında bir güvensizliğin vücut bulmasına sebebiyet vermiş ve bu da beraberinde huzursuzluk ve kaosun oluşmasına yol açmıştır. irade sahibi yöneticiler ince eleyip sık dokuduktan sonra kararlarını alırlar ve her değişen akıntı karşısında rotalarını şaşırmazlar. gerektiğinde gerektiği kadar esnek olabilmek bu kararlı duruşun zıttı değildir asla. elastikiyet aslında verilen kararın neticesinin daha iyi sonuçlanabilmesi için alınan tedbirlerdir.

yazının devamı: genç hacılar platformu genchacilar